以事“治”人乃第三重,这是一种难以长期触及的境界,是用事情背后隐藏的重要性和对组织、对事情的责任心来约束,或者说是激励成员自觉完成工作的管理方式。这是一个企业或团队必要也是必须为之奋斗的目标。充分的信任以及相互的尊敬,彼此的默契和对承诺的坚守将为事情的开展铺下坚实的“土石方”。现代项目管理过程若更多的倾向对管理工具的使用以及第二重管理方式的彻底的追随,个人认为它不会创造工作的火花。个人肤浅的认为,项目全过程管理需要其实是强有力的枝干(过程)配上茂盛的树叶(行事规章)还要点缀花和果(责任精神),才能算完美。我有时挺喜欢某些日本企业文化(不过也不得不承认有点过),因为它是以人为本;更喜欢威尔逊公司的“快乐工作”的信条。

一个人具有良好的修养、素质,无疑是家庭熏陶起到了关键的作用。就象我们常听到有些人议论:“某某人没文化”,其实我们理解他们的意思并不是说某某人没有接受过高等教育,而是指其在日常行为中,流露出个人修养的缺乏。进一步可以推断出其在成长过程中,缺乏良好的家教。

是beos不明,不是无才…
3

可惜现在所处的地方,并不象能长成那种土壤的地方。也许,也许只是也许,象吃热豆腐,心急不得。最近不顺心的事情太多,慢慢的竟想撒手辛苦培养了一年多的第三重方式,换而刻板的责任制约束成员,有时甚至对他们生气(真是恨铁不成钢啊!),现在静下来想想,实在可笑!是自己能力不足,路漫漫其修远兮!

那么我们怎么样去理解企业文化的含义呢?

体验式团队建设,

以一种独有的、有内涵的方式着手,终极目的是实现梦想,拓展心灵空间,同时加强团队凝聚力,达到每个成员与团队之间的一种融合。这种方式更加注重团队成员的参与性、亲历性,追求过程的内涵性,其中包括精神内涵与文化内涵,是一种新兴的团队建设方式。

以法“治”人乃第二重,现行非常有效的一种通过企业条款和规章制度来约束个人行为的管理方式。在该重天里,人将作为“机器”出现,象许多台企和外企,每个人在本职中只能接触很小范围的人和事,做的事也很有限。比如:一切按表格上定义的去做,想另辟蹊径,没门。在项目管理里,良好的“法”将会对质量控制起很好的作用,但是不能保证进度和成本。原因很简单,你管的是人,没有任何法规能“凌驾”个性力量,尤其是面对众多的8090后。

优秀的企业文化在日常工作中不知不觉散发出来的信息,足以让所有的人感受到它的存在,感受到它强大的内在约束力。

重要性

团 队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。

给员工以示范性的引导 ,

扑捉员工的闪光点 

,激发员工工作的积极性和创造性 ,

让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,

一个好的团队对创业成功至关重要!在一家公司里,没有人才,再好的方案也只是纸上谈兵。所以对于创业者而言,没有一个好的团队,就有没有执行力,没有执行力就没有企业经营的成功和持续

这个负责人也许是技术型的,也可能是管理型的,甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的

中国是标准的人“治”为上的国家,因此企业文化大多离不开这种框架,国企就更严重了。今天我就这种深入人心的管理方式进行个人的戏说。

在我的理解中,企业文化是就是企业中具有指导性、同化性的氛围,它是在企业发展过程中积淀下来的、促进企业发展的思维理念,是企业自身所拥有,或必须拥有的文化因素。我们在工作中反对咨询顾问公司脱离企业本身的特质,脱离企业自身发展的过程,凭空想象一种看似美好的企业文化。这种文化只是一个“绣花枕头”,中看不中用。我们时刻牢记:企业文化是企业的,是要为企业服务的,它必须是从企业已有的价值观,或指导思想中提炼出来的,或者是要为企业发展目标服务的实实在在的一种氛围。它必须具有积极向上的,可促进发展的,可复制的品质。

要有自己的方向…主动添加自己的东东..
3

以人“治”人乃第一重,传统的等级机构和官位压人的情况可理解为本重天的典型表现。其实这是一种严重抑制个人能力以及创造力的管理方式。只要你不按我的意思走,好,那就有你好受的。久而久之,人就只有一个信念:“考取功名”当“父母”官。官僚主义将会肆虐整个企业精神,摧垮整个价值体系。但是,该方式并不是一无是处,当需要体现领导才能和关键问题处理上,这种利用人”治”迅速达成一致,意旨下达执行,会达到良好的效果。

以上是我对企业文化的一点理解,提出一些想法,希望能以此“抛砖引玉”得到大家的关注。

Todox resume翻译了一些技术相关的书籍

 

什么是企业文化?

 使用商量的口吻说:你能不能帮俄…

文化如家风,如果我们把企业比做一个人,那么企业文化应该就是这个人所遵循的,并在社会活动中表现出来的良好的家教氛围。

1. 精神离职

在实际工作中,经常有人认为:企业文化是虚化的,是企业在搞形式主义。

但是管理能力的提升

不像升级设备那么简单,愿意投入资源即可实现。它需要人才的支持和经验的积累。

 

企业文化,就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

资金、技术、 点子

文化是企业生存和发展的内在推动,企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面,企业文化建设是企业可持续发展的重要目标和保证。企业文化要求把个人目标同化成企业目标,把建立共享的价值理念当成与战略发展、制度管理同样重大的任务。

技能方面互补:

群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。

其实,作为一个要求进步的企业,要求有美好明天的企业。企业文化就是指导企业前进方向的灯塔。

团队文化吗?
10

经过良好的家庭氛围熏陶,一个人在社会中表现出的文化修养,道德观念,无疑会对其行为方式有很大的约束,那么他在社会活动中,就将得到大家的肯定,再加上其外在形象的进一步规范,一个鲜明的、受人尊敬的人,就出现在我们面前。

互补合作 6

综观世界优秀的企业,都有着优秀的企业文化,可以这么说:任何成功的企业,文化的成功也是其获得成功的一个必要条件。

 有问题多交流,

确实,在实际中,有的企业建立了其所谓的“企业文化”,但它更关注的是企业外在的表现形式,认为自己所建立的就是企业文化。甚至于认为企业文化就是标志,标准色和厂区,员工制服再加上几条豪言壮语。却对可以深刻地反映其内在信奉并需要倡导的精神文化不屑一顾。

任务领取代替任务分配制度.
6

企业文化其实就是企业的“家教”。它所散发的深厚的内涵,就是指导企业所有行为、所有员工的精神信条。

危险信号 9

拥有优秀的企业文化,企业才会在竞争的海洋里不迷失方向,才会凝聚所有人的力量,勇往直前。

all big title ,团队文化..
3

企业文化是企业经营管理、战略目标在价值理念上的表现,它注重于解决企业中存在的现实问题,并用来规范企业和企业员工的的行为。

#—-神圣使命感,好似很神圣。不成功就

 

在其公司“使命宣言”里甚至提到:要成为“一股善的力量”,但如新也歌颂财富,这体现了摩门教理论里的二元性

 

 

本人是一名企业管理咨询顾问,在实际的工作中,经常会遇到一些企业的员工对企业文化的概念模糊不清,在不断解释,不断沟通的过程中,我日益感到需要对企业文化的内涵做一个浅显,通俗的解析。现将个人观点陈述如下:

3. 小团队(非正式组织)
9

 是beos不明,不是无才…

技能方面互补:
5

 

多奖励,少惩治
7

参加技术交流活动

 

小的团队,就要用一些比较成熟的技术,先把产品完善好,然后等团队壮大之后,再去做一些前沿的技术选型?

我们可能不会是那么激进,有可能是在前人已经充分验证的情况下,我们才做一些尝试和运用。因为太新的东西对我们来说,实际上是一种很大的成本,试错的成本太高,我们不像淘宝这样的团队,和很多中型的网站也是没法比,毕竟我们还是很小的公司。

 

定方向,构建团队
10

创建学习型组织。
8

团队的结果或绩效

结果方面:群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细,言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。

团队任务明确之后,就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。

利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则

定方向,构建团队

 

,ablity power,bngai overtime zwajye l . ,
12

 all big title ,团队文化..

#—– 无限放大梦想 

 

互补的成员类型。
7

团队的结果或绩效
5

#—-方法

#—-神圣使命感,好似很神圣。不成功就
3

 失败的造成都是时机不对,不是成员无能

资金、技术、 点子
4

 要有自己的方向…主动添加自己的东东..

业务团队和技术还是需要不同.

危险信号

随着社会分工越来越细化,避免个人单打独斗

凝聚力 6

1. 精神离职
9

4. 个人英雄主义和成员的个性创造
9

3. 小团队(非正式组织)

前者是管理者强化自身管理职能的需要,培养亲信,增强管理效力,客观上形成的非正式组织,虽然表面上能够很好进行日常动作

多奖励,少惩治

。奖励是激扬人性,惩治是压抑个性,因此,为了避免大家离心离德,甚至分崩离析,就必须采取多正面激励,比如,多奖 励,要不断地树立榜样和标杆,让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围,少处罚,即使处罚,也要采取人性化的处罚,比如,联想的柳传志对于开会迟到者,不罚 钱,但“罚站”的做法,效果就很不错。

 

,ablity power,bngai overtime zwajye l . ,

Zaidren bsin d geina ,zeu okle ,yeu myez???

要用制度来管理与约束。摈弃“人治”而走向“法治”
7

为优秀的人才创造一个和谐,富有激情的工作环境
8

共同负责

但是管理能力的提升
11

2. 超级业务员
9

任务领取代替任务分配制度.

 

 

 atitit.团队建设o6o fix 

警惕拖垮团队的软肋

  技术人员最忌怕什么?谁都不喜欢待在一个苦逼并且看不到未来的团队。无休止的加班却看不到成果,甚至平台的稳定性越来越糟糕,每天都在修修补 补、半夜睡觉被叫醒处理故障、休假期间被打搅解决Bug……有人会说“我们是非常有凝聚力的团队,24小时都做好了战斗的准备”,借用雷军的一句话这其实 是在“用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰”,团队被拖垮只是时间上的问题。如果某个糟糕的软肋环节持续很久都没有办法得到改善,那一定是管理的责任。

  不同的团队都会有一些软肋,人的软肋、架构上的软肋、系统性能安全上的软肋、流程上的软肋等。管理者一定要警惕这些可能会拖垮团队的软肋,在技 术选型上也要一定选择适合自己团队的方案,避免透支团队体力而陷入挣扎的旋涡。比如可以利用各种成熟的云计算平台为团队减负,让团队做自己最擅长的事情

PM说“为什么Facebook能做我们就不能做”,这是一种极差体验的沟通方式,因为你选择了不信任的态度。信任是一切管理的基础,我一直认为技术团队 是无法用KPI衡量的,与其挖空心思制定各种KPI约束团队,不如放手让他们更好地驱动自己。Leader只需要做一件事情,那就是信任并帮助他们。如果 碰到无法让你信任的人怎么办?办法仍然是信任和帮助他。当他碰到困难或工期很紧张要求延期的时候,我会说“兄弟我来帮你一起搞定”,你会发现他会说“我先 自己来,如果实在不行再找你”,结果往往他不需要你的帮助自己就搞定了一切,这就是信任带来的驱动力量。当然,喜欢偷懒和拖延的家伙,在你的“信任和帮 助”下一定没有生存的空间

 

敏捷开发这样的方法?

提高竞争能力必须建立起科学化的质量管理体系。

警惕拖垮团队的软肋
11

要请团队吃饭 (nen baosyaod neijon)
3

文化建立 8

#—团队建设的目标
4

绝不讲负面消极,专注于正面积极
5

而进行的一系列结构设计

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。

只有营造一种适宜的氛围:不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我,最大程度地发挥个体潜能,团队才会迸发出如原子裂变般的能量

 

过去的失败不能说明一个人无能..
3

失败的造成都是时机不对,不是成员无能
3

互补的成员类型。

要想保证组织团队的有效有力,组织成员的组成非常关键,很难想象,一个组织都是性格暴躁,或者性格柔弱,或者都是某一块面 的高手,他们组合在一起能够给团队带来什么,因此,互补型的成员类型,才是“粘合”组织的基础。包括如下两点:

一、团队成员的个性互补,就象这个世界有男 有女,方为和谐一样,一个组织的成员个性类型,一定是互补型的,性格都较强、或者都较弱,会让团队成为“争吵”的平台,或者让团队成为“绵羊”,而缺乏活 力或者柔性,因此,团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。

二、二、能力互补。战国时期平原君赵胜,为何能够顺利解除“邯郸之围”,跟其所养拥有各类能力的“门 客”有关。因此,一个组织,一定要有各类能力的人才组合在一起,才能更有力量。比如,有的人善管理,有的人懂经营,有的善外交,有的偏技术等等,只有因材 施用,因人制宜,团队才能产生1+1大于2的效果。

 

人员激励等团队优化行为

 

#—– 无限放大梦想
2

重要性 6

团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性
5

人员激励等团队优化行为
5

 有几个tech site,能晓得最新的的知识..

为优秀的人才创造一个和谐,富有激情的工作环境

,是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点.

 

 

使用商量的口吻说:你能不能帮俄…
3

参加技术交流活动
10

而进行的一系列结构设计
5

4. 个人英雄主义和成员的个性创造

 

一是不懂得团队的重要性,从而忽视团队建设,甚至缺乏对员工的重视;

二是崇尚个人英雄主义,过于追求短期效益,形成急功近利的势利文化;

三是知道团队重要性,但对于如何选择人才,如何建立积极向上的团队文化缺乏认知和能力。

 

有问题多交流,
3

有几个tech site,能晓得最新的的知识..
3

2. 超级业务员

个人能力强大,能独当一面,在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员,组织纪律散漫,好大喜功,目空一切,自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员对团队的破坏力是巨大的,长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力,引导团队的组织愿景向非团队发展,迅速地瓦解团队组织

 要请团队吃饭 (nen baosyaod neijon)

共同决策:避免单个的人决定错误.
5

共同负责 5

旅行时团队建设
10

 抱怨和指责是伤害团队体验的杀手

  技术研发团队是需要高效协助的团队,协助中的抱怨会直接影响到项目的高效推进。谁都不喜欢在一个充满抱怨和指责的团队中工作

要用制度来管理与约束。摈弃“人治”而走向“法治”

“林子大了,什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟,促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”,必须要靠流程、组织、制度来做管理

 

 

抱怨和指责是伤害团队体验的杀手
11

Todox resume翻译了一些技术相关的书籍
11

旅行时团队建设

是体验式旅行团队建设的一种形式,旨在旅行的过程中提高团队成员自身素质与团队协作能力。[7]

绝不讲负面消极,专注于正面积极

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。
9

 过去的失败不能说明一个人无能..

创建学习型组织。

知识改变命运,学习决定未来。只有打造学习型组织,保持决策的先进性、前瞻性,企业的流程才不会“僵死”,才会实现“大企业的规模,小企 业的活力”,这种学习型组织,一定是自上而下的,组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望,确保让学习成为企业的“驱动力”。比如,海尔为了创建学习 型组织,而成立了“海尔大学”,让大家都积极学习,从而提升技能,增强企业与组织的核心竞争力。

二、打造学习型个人。作为组织要想方设法,为团队个人提供 学习和成长的平台,打造学习的良好氛围。比如,有的企业每年给员工报销书籍、培训费用,每年送员工外出进修,免费给优秀个人提供高级研修班等等,从而营造 一个人人学习的好风尚

 

 

文化建立

首先应该是建立共同的奋斗目标,让奋斗目标把人心统一起来,亮出自己的旗帜,选择响亮的团队名称和呼号。其次要树立共同的人生价值观, 让团队的每一个属员都知道“为什么奋斗?怎么奋斗?奋斗之后能达到什么样的结果”,让灿烂的政治思想工作之花,结出丰硕的团队发展的效益之果,并让每一个 属员都能够分享到。第三就是采取切实有效的工作方式,如谈心、培训、激励、团康活动等,提升团队的凝聚力、战斗力。第四就是努力提高每一位主管的组织协调 能力,提高管理效率,用自己的一言一行去感染自己的属员,去带动团队的前进,真正显示出政治思想工作在团队建设中不可缺失的作用。[1]

敏捷开发这样的方法?
11

团队需要的3个人
4

互补合作

 

统一的规则

 

 

凝聚力

成大业的团队,都有一个共同点,就是能将千百万人的心连在一起,这是十分独特的能力。 希望能创造一个环境,结合众人的力量,营造一个未来!正是这种凝聚力,在创造着人类的历史。试想如果成员远离团队,甚至因为对团队 而放弃对事业的追求,团队还会成功吗

#—-方法
5

团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性

共同决策:避免单个的人决定错误.

团队需要的3个人

一个创新意识非常强的人,这个人可以决定公司未来发展方向,相当于公司战略决策者;

一个策划能力极其强的人,这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇 与风险,考虑成本、投资、收益的来源及预期收益,甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作;

一个执行能力较强的成员,这个人具体负责下面的执行过 程,包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场,等等。

 

体验式团队建设,
10

#—团队建设的目标

 

团队绩效及产出最大化

 

团队文化吗?

应该说现在还谈不到有什么企业文化,还是野蛮人。

 

业务团队和技术还是需要不同.
10